תהליך אסטרטגי לעמותת מידברן 2017
זהו דף הקשור למידברן. דפים נוספים הקשורים לנושא ניתן למצא כאן.
תיעוד המפגש בוידאו - https://www.youtube.com/watch?v=iumRT65hw50
תמלול ע"י ברוך אורן - תהליך אסטרטגי מידברן נובה/הבינתחוני הרצליה
"סיכום שלב האבחון - נקודת מוצא ואיפיון חלופות"
ארז צאליק.
Task Maintainace - מה מדביק אותנו ביחד ומה מסיע אותנו הלאה להסתכל 3-5 שנים. יקרו הדברים שרצינו אבל לא עכשיו אלא על בסיס יסודות יותר טובים בעתיד.
ניר אדן. לפני שנה - איל מרכוס שהיה חבר ועד מנהל חיבר אותנו. עשינו פגישת היכרות. שני האתגרים המרכזיים - לגיטימציה ומשאבים. פוגשים את זה גם בקטן בשיחת רחוב. וגם במקומות יותר מאיימים כמו הועדה לשלום הילד. שישבנו בה לפני פחות מחצי שנה. והבנו שצריך להתמודד עם זה. ולנהל את זה. כל הצוות של נובה מתנדבים. ותודה להם. וגם נרקיס המנכלית של נובה תודה שבאת. בחודשים האחרונים אנחנו במיקוד של להציג תהליך ולא רק תוצאות. בחרנו בשלב זה לשתף את צוות שנתי של המתנדבים ומעגל חברי העמותה. ותודה לועד המנהל שקרע את התחת על זה ולכם על זה שבאתם. זה מאוד חשוב לכולנו. אנחנו ביחד בתוך הדבר הזה.
טל סוקול - יועץ אסטרטגי, דלוייט
תוכן עניינים |
1. אתגרים מרכזיים בעמותה
לא באים מהעולם הזה. הסמסטר הראשון למדנו להכיר אתכם לעומק. תפקיד ועד מנהל עסוק מתמיד בכיבוי שריפות שכבת מטר צרה טענות להעדר שקיפות הפעלת ושימו מתנדבים.
המרכזיים - ועד, שריפות, שכבת מטה צרה.
צמיחה אקספוננציאלי. יש תלות מאוד גבוהה בהכנסות מהאירוע השנתי. הגידול במספר המשתתפים תואם למחזור ההוצאות ומגדיל את הסיכון הפיננסי. "אירוע גדול הוצאות גדולות".
הגדלת האירוע יכולה להגדיל את ההכנסות, אך ייתכן שגם את ההוצאות, ובכך תנציח תלות גבוהה באירוע. משתתף נוסף מכניס בבמוצע כ-529$. קו ליניארי של קשר בין הכנסה לכמות משתתפים. וזה גורר עוד הוצאות על משכורות, קבלנים, היתרים וציוד. וזה מעלה את הכרטיס. זה לינארי בכל הברנים שבדקנו בעולם פרט לאפריקה ברן. בישראל 99.7% מההכנסות הן מהאירוע. בארהב 95% מההכנסות הן מהאירוע.
יחס כמות משתתפים לעובדים פול טיים בשכר. ישראל - 2733 מתשתתפים לעובד, בארה"ב 823 משתתפים לעובד. בישראל - 15.5% לשכר מסה"כ ההוצאות בארה"ב - 31.5%. עמותת מידברן מפיקה אירוע ענק בכמות עובדים והוצאות שוטפות שקטנות משמעותית מהבנצ'מרק הקרוב ביותר בעולם.
זה מתחבר ליכולת ההנהלה לתפקד בשוטף.
במידברן תפקוד הועד המנהל גולש הרבה מעבר לתחומי האחריות המקובלים לועד מנהל בעמותה. בד"כ - להתוות חזון. נפגש אחת ל-3 חודשים בועד מאוד פעיל, אולי אחת לחודש. לא פעם או פעמיים בשבוע. המנכל הוא המוציא לפועל של חזון. במידברן - המנכל והועד ושדרת ההנהלה - גם מתווים אסטרטגיה וחזון וגם מוציאים לפועל. אין הפרדה בין מתווים למיישמים. בשכבת המטה- יש צוות מקצעי. אבל יש אצלנו קושי להקצאת משאבים לצוות מקצועי חזק. וביצוע תוכנית העבודה נעשה באופן משותף ע"י הועד, המנכ"ל והמטה.
לסיכום - המסר הוא שלדעתינו עמותת מידברן מפספסת את הערך של ועד מנהל. זה כלי חזק מאוד להוביל מהלכים וכאן זה מתפספס. מה עושים עם זה?
2. תורת הפעלה לועד המנהל
1. ועד בתפקיד מצומצם יותר. שלא מעורב בניהול שוטף. (BEST PRACTICE של עמותות) 2. ועד בתפקיד רחב יותר, אך מאורגן לפי "מודל הצופים", בו כל חוליה מייעצת לדרג המקביל לה בהנהלה ובמטה, ועורכת לו בקרה. (BEST PRACTICE של עמותות) 3. השארת המצב כמו שהוא, תוך הכרה בכך שתפקיד ועד מהנלה, ההנהל והמטה אינם טפוסיים, ויותר קרוים בפועל באופיים להתנהלות של קואופרטיב. (לא בסט פרקטיס)
בחרנו להמליץ על 2 - מודל הצופים. יש נקודות השקה בין הצופים למידברן. פועל על 10 עקרונות, אירוע אחד גדול בשנה. קשר לתנועה בינלאומית. מקורות הכנסה מבוזרים -ממשלתי, עירוני, מיסי חבר ומקורות עצמיים. ועד מנהל רחב ומסונף.
4 תפקידים של הועד המנהל בעמותה - אסטרטגיה: חזון ואסטרטגיה ייצוג: ייצוג בתקשורת, בכנסת, בתורמים ובעלי עניין גיוס משאבים: פיתוח וגיוס משאבים להבטחת קיימות בקרה: אישור התקציב השנתי ובקרה על שימוש בו ובחוק
יש מנכל ויש לו סמנכלים - עובדים בשכר. הם מנהלים את הארגון בשוטף.לכל סמנכ"ל יש ועדה. ועד מנהל בזעיר אנפין. שמתעסק רק בנושא שאיתו הסמנכ"ל עובד. למשל לסמנכל ארגון וכספים בצופים יש יו"ר ועדת ארגון וכספים ויש חברי ועדה. הם כולם מתנדבים ומשמשים מעין BUFFER וייעוץ.
הסמנכ"לים מגיעים מהשטח ויש להם ידע וניסיון בזה. אבל אין להם רקע מקצועי בכספים. היו"ר הקטן שלה הוא מנכ"ל חברת דלויט. תפקידו להנחות אותה מקצועית. ראה הרבה דוחות כספיים והוא המנטור המקצועי שלה. יכולה להתייעץ איתו ועם חברי הועדה המקצועית.
כל יו"ר ועדה כזה - הוא חבר בועד המנהל של הצופים. כשיש ישיבת ועד מנהל - יושבים יו"רי הועדות, המנכל
מאפשר התמקצעות ומרווח נשימה לועד להתמקד בתפקידו.
דיברנו עם מנכל הצופים וגם עם מנכל דלויט.
הדרג המתנדב הולך עם הארגון שנים ומקנה לו זיכרון ארגוני חזק. מהווים צל מקצועי לדרג שמקבל שכר. "אפקט השיער הלבן". עובדים בשעות הפנאי שלהם. משקיע 4 פעמים בחודש, כלומר אחת לשבוע, לצאת מוקדם מהעבודה ולהגיע לישיבה בפורום של הועד המנהל ועוד ישיבה בפורום של הועדה שלו, עם הסמנכל שלו, ועוד 2 בלת"מים או אקסטרה לאורך החודש. למשל עזרה בראיונות או ישיבה יוצאת דופן. כל השקעה כזו היא 2-2.5 שעות. עם זאת הם זמינים 24 שעות. ולכן מצליחים לעשות את התפקיד לאורך שנים רבות.
ועדות מומלצות: מנכ"ל ומנהל מחלקת אסטרטגיה -ללא ועדה. כי מנהל מחלקת אסטרטגיה הוא למעשה עובד שעוזר לועד ב-4 תפקידי הליבה שלו. ואין טעם שתהיה לו ועדה משלו. מתחתיו יש סמנכ"לים - תפעול אמנות כספים בטחון קשרי קהילה הון אנושי כשלכל אחד מהם יש ועדה מקצועית שלו.
יש שאלה פתוחה על הגבולות בין הועדות. לא רוצים להגיד לכם איך לעשות. מציעים תהליך של מיפוי תחומי האחריות וסמכויות. מודל RACI-V של חברת bcg מאפשר למפות. Responsible Accontable Consulted Informed and one man who can Veto ויש רשימה של תרחישים. ויש לרשום איפה כל אות של המודל יושבת לכל תרחיש. האסיפה יור הועד פורום הועד המנכל יור ועדה חברי ועדה סמנכל
צריך להגדיר מי אחראי על להגדיר שורה חדשה בטבלת התרחישים. אפשר לעשות את זה לפי נושאים.
יתרונות וחסרונות
1. הגברת פיקוח ובקרה 2. איזון ויעילות ומניעת שחיקה 3. הזדמנות לתהליכים סדורים במקום כיבוי שריפות 4. מיקוד פעילות ועד לליבת ייעודו חסרונות 5. לעכב קבה"ח - בירוקרטי 6. סיכון למצבי מתח בין מתנדב ותיק לדרג שכר. 7. מעורבות נמוככה של חברי ועד 8. אבדן ייחודיות של ועד מנהל במידברן.
3. מעבר לאירוע השנתי
מה החוזקות ויכול להוביל קדימה? תופעה ייחודית ללא תחרות נשענת על אירוע מרכזי, הן כלכלית והן לשימור הקהילה המשך גידול בפעילות הליבה (אירוע) לא בהרכח יביא יותר הכנסה פנויה בסוף השנה צמיחה Beyond the core למשל המחולל הקהילה המסורה והאיכותית, היא המפתח לבניית חוסן
האירוע השנתי במרכז. סביבו:
- אירועים ופעילות בארגון עצמי (מחנות, קהילות בנות, מיזמים חברתיים)
- " בארגון העמותה - דיקו, פורים
- קרן אמנות
- פעילות שוטפת בבמבי - קורה?
- קשר עם קהילות בחו"ל ואירועים בחו"ל
אנחנו ממליצים לראות את זה -
כל מה שקורה באירוע השנתי
זה בלאגן אבל אתם יודעים לעשות את זה. ערך: ליבת הפעילות ומוקד כלכלי: מקור ההכנסה הכמעט יחידי אתגרים - תפעוליים: כרטיסים, מתנדבים, שקיפות, רגולציה, תפקיד ועד מנהל אופק: המשך גידול, עם או בלי תוכנית אסטרטגית פתרונות >> קונקרטיים
כל מה שקורה מעבר לאירוע השנתי
ערך: חיבור לחיי יום יום- פטפורמה לשינוי חברתי כלכלי: תלוי בהכנסות האירוע השנתי אתגרים - אסטרטגיים: לאן הולכים, איך תראה מידברן בעוד 3-5 שנים? מה יהיה המודל הכלכלי שלנו? אופק: נעלם משמעותי בעתיד העמותה, לא סדור ולא מוגדר בהעדר אסטרטגיה. פתרונות >> אסטרטגיים
המחולל
מקור לפעילות שוטפת חדשה פעילות חלוצית ברמה עולמית סממן למעבר לפעילות כלל שנתית נתמכת כלכלית מקנה לגיטימציה לעמותה לא ברור עד כמה הקהילה מודעת למחולל או בכלל ל-beyond the core
לסיכום
מעטים הארגונים שניגשים לשאלות אסטרטגיות כאלו -
- שלב היציבות - sustainability - איך לעשות יותר טוב, יותר יעיל, יותר מקורות מימון והון אנושי ואולי לצמצם כדי להתמקד בCORE של העשייה.
- צמיחה - איך מרחיבים את ההשפעה על קהל היעד והמטרה, פריסה ג"ג,מענה לעוד צרכים, שירותים משלימים, שימוש בנכסים שנצברו.
- השפעה רחבה - SCALE - "שינוי מציאות" בשדה החברתי, הרחבת ההשפעה של הארגון פי 10 (לפחות).
ברגע שמבינים היכן מידברן נמצאת, אפשר להתוות אסטרטגיה שתגרום לזה לקרות.
KEY SUCCESS FACTORS
2017 - התנעה
- מידברן מאמצת מודל הפעלה חדש לפעילות בועד ובהנהלה
- אימוץ תוכנית אסטרטגית
2018 - יישום
- מידברן צומחת מעבר לליבה.
שאלות ותשובות
- אין התייחסות לשכבת המתנדבים. האם בדקתם? בסופו של דבר רוב האנשים שעושים פעילות בעמותה זה מתנדבים. לא משנה באיזה דרג.
- לא היינו בקשר עם הדרג המתנדב. עשינו שיחות אישיות ולמדנו את המסקנות מהסקר שבוצע בנובמבר. נשמח לשתף את התובנות שלנו מהסקר. וגם חיטטנו בקבוצות פייסבוק. VIP וה-PRODUCTION. בסקר ענו 2000 איש שזה חלק מאוד גדול של חברי הקהילה. וזה נתן הרבה אינפוטים.
- לגבי גיוון מקורות ההכנסה. האם מעבר לגיוס פילנטרופי - היו לכם כיוונים להכנסות עצמיות נוספות?
- נובה - לא למדנו. ניר - ישבה ועדה וחשבה על זה.
- מה זה הערך של הועד. ויש את ראשי המחלקות שעובדים על האירוע.
- אם הועד המנהל עושה את תפקידי ההנהלה, אין ערך בכך שהוא יבקר את עצמו. למשל עמותה כמו עלם. הועד המנהל שלה יהיו אנשים עם שיער לבן. מאוד מקושרים בתחום שלהם. ופנויים בזמן שהם מקצים לעמותה, להביא המון ערך לעמותה מכך שהם בעולמות אחרים. הועד הוא מנטור של העובדים בשכר.
- עדן - בשנה האחרונה הועד המנהל עשה קורס דירקטורים. מה שטל מתכוון וגם התובנה שלנו, היא שועד מנהל, הנהלה והגוף המבצע שזה מחלקות המתנדבים - זה הפרדת רשויות. כמו בממשלה. והועד צריך להתרכז בקביעת חזון, בקרה על מה שקורה בהנהלה, ואישורים ודברים כאלו. לא מקטין את האחריות שלו.
- על החלק של החזון. נראה שאתם רוצים שהעמותה תנגיש את החזון לכלל האוכלוסיה. או לא מרוצים או מהקונספט או מהדרך שהוא בא לידי ביטוי? ומה הצעדים הבאים שהבאתם לעמותה כדי לבחון את מדידת השיפור?
- ניר - לגבי הצעדים והמדידה - זה לא תפקידם של נובה. למרות שהם כן נדלקו עלינו והיו באירוע. ולגבי ההמלצות - אנחנו עוד לא בשלב הביצוע. כי אנחנו רוצים לשמוע מה אתם חושבים. כדי לתת למהלך הזה גם לגיטימציה וגם לחשוב איך עושים את זה ביחד.
- נובה - עשינו יום חשיבה עם הועד המנהל וההנהלה. אבל כולנו חשבנו שכעמותה שעובדת בסגנון הקואופרטיבי, מה שלא יפעפע מלמטה לא יקבל את תמיכת הקהילה ולא יקרה. שלא כמו בחברה. ולכן הערב זה תחילת התהליך של יצירת שותפות רחבה סביב האסטרטגיה. עם הועד וההנהלה, עשינו מעין משחק אסטרטגי של לאיפה הולכים אבל זה משהו שהינו רוצים שיבוא מהקהילה ולא יונחה מלמעלה.
- האם החזון של מידברן הוא חזון ברור?
- טל, נובה- החזון שלכם מהמם. הוא לא אופרטיבי אבל חזון לא אמור להיות אופרטיבי. תוכנית אסטרטגית אמורה להתוות צעדים אופרטיבים בדרך לחזון. ולעשות בחירות באיזו דרך הולכים.
- ועד - תרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר. צריכים לעשות כgrassroots. מה שעושים זה שלב קטן וטכני - בימים אלו מנסים בצוות מצומצם לבנות מתווה עם 3 או 5 הצעדים להטמעת האסטרטגיה הזו. וכשנהיה מגובשים על זה, נקים מעגלי דיון בכל אחד מהנושאים וננסה להבין מה מהמודל שהציעו לנו אנחנו רוצים לקחת ואיך רוצים להטמיע.
- אמרתם שהאירוע משרת את העמותה. לדעתי העמותה נולדה כדי להקים את האירוע. והתסכול של תחזוקת העמותה וכו.
- מצגת מהממת. איזה משקל היה לתרבות ולפילוסופיה עצמה להבחנות שנתתם. עוסקים באסטרטגיה בעיקר לגבי הישרדות העמותה בלי התייחסות לפילוסופיה ולתרבות וחלקה.
- טל - אנחנו יודעים להכיר עמותות. למדנו את הפילוסופיה שלכם במידת עומק מסויימת. לא מתיימרים להבין לעומקם של דברים. אבל כל עוד מגדירה עצמה כעמותה ופועלת כעמותה - יש דברים שחופפים לעמותות אחרות. ויכולים להועיל גם פה.
- המתנדבים של מידברן והמוטבים של מידברן הם אותם אנשים. וזה מאוד עקרוני להבנה של למה אנשים עושים את זה. איך עושים את זה.
- יש פה רצון להתמקצע ולעשות את זה יותר טוב. לכן כדאי להקשיב לנובה.
- הפיל שבחדר - קוראים לו דלויט. האם המודל של הצופים וקשה שלא לשים לב לדימיון בינם לביננו - האם העובדה שמנכל דלויט הוא המנטור של הצופיפניקים השפיע על האופן שבו התווינו את המודל הנכון לניהול עמותה? האם לא בחרנו את הפתרון שמול האף? האם נבחנו מודלים אחרים לניהול עמותות?
- מדהים. הצלחתם להבין את הארגון. רוצה לחפור בשאלה שעומר ותומר העלו לגבי החזון. כי לדעתי זה יכול להתוות את הדרך. החזון לא משהו שאני מסוגלת למדוד או לכמת אותו. ואם החזון הוא לא מדיד איך נבדוק האם הצלחנו בזה?
- יש פרויקט אחר שעשינו השנה לגבי מדידת הצלחה אסטרטגית - אולי נשתף איתכם את זה.
- צמיחה - האם הנחת היסוד היא שצריכים לצמוח? בחזון, לא בכמות או בגודל. או שאפשר להישאר בהתמקצעות ולא בצמיחה.
- זה בגלל הייצוג הגרפי. מבחינת הועד המנהל אין זה הכרח. מבחינת נובה - טל - אושרי אמר לי שלא צריך לעשות מדרגות כי זה מקביל. וקצת התעצלתי. אז זה באמת מקביל. אבל בדרך שהבנו את החזון שלכם - הבנו השפעה חברתית רחבה יותר. יותר חזק או יותר אנשים. לנו אין המלצה כזו. פשוט אתם צריכים לבחור איפה אתם נמצאים.
- השאלות שברוך רצה לשאול -
- השפעת שינוי מבני בעמותה על הקשר עם הקהילה!!
- ולמה הכוונה מודל קואופרטיבי?
- היכולת להגזים, לקפוץ מעל הפופיק ולדעת שמישהו יהיה שם כדי לכבות את השריפה. עד כמה מנגנון שמציעים מכבה את האש הזו? כי שערות לבנות זה הרבה פעמים לוקח את הגפרורים במקום לאפשר שריפה בטיחותית.
- תחושת הבעלות. זה שלנו. אנחנו חלק מזה. לכן מידברן הוא הרבה יותר קואופ מאשר עמותה. מרגיש לי שהפרדת רשויות כזו רק תחסל עוד יותר את תחושת הביחד והבעלות המשותפת.
- המודל של הצופים. עד כמה הוא מאפשר לאנשים את החופש להגזים.
- החופש להגזים - בהתוויית דרכים מסויימות ללכת בהם - יש פחות מקומות להגזים. איך אני מתווה אסטרטגיה שתאפשר הגזמות מסויימות. התנהלות בכיבוי שריפות היסטרי יש לה גבול. מנכל תפקידו לכבות שריפות. אז הירהרנו בזה. [אבל המודל שלנו לא בהכרח פוגע בחופש הזה].
